Rahoitusrakenne: peruskäsitteet, tyypit, muodostumislähteet, rakentamisen periaatteet

2024 Kirjoittaja: Henry Conors | [email protected]. Viimeksi muokattu: 2024-02-12 06:47

Yrityksen rahoitusrakenteen käsite ja siihen liittyvä taloudellisen vastuun keskuksen termi (lyhennettynä FRC) ovat yksinomaan ammatinharjoittajien luomia luokkia. Lisäksi tavoitteet ovat tässä tapauksessa puhtaasti käytännöllisiä. Selvitetään, mikä rahoitusrakenne ja CFD ovat. Lisäksi tarkastelemme luokittelua, muodostumislähteitä sekä yrityksen rakenteen rakentamisen periaatteita.

Luokan juuret

Jos haluat saavuttaa tavoitteen, sinulla on oltava suunnitelma. Lisäksi sen toteuttamiseen tarvitaan budjetti. Suunnitelmassa tulee siis tarjota vaihtoehtoja mahdollisten esteiden ylittämiseen matkalla kohti tavoitetta, eli tarvitaan skenaariobudjetointia. Tämä on kuitenkin teoreettinen lähestymistapa.

Jos haluat toteuttaa saman käytännössä, sinun on määriteltävä selkeästi, kuka tarkalleen on vastuussa tiimissäsi, tiimissäsi. Se kannattaa muistaaerimielisyydet minkä tahansa ryhmän toiminnassa voivat tuhota perusteellisimmankin suunnitelman. Siksi budjetointi organisaatiossa alkaa rahoitusrakenteesta. Jälkimmäinen määrittää, kuka työntekijöistä on vastuussa mistäkin.

Mistä FRC on vastuussa?

Venäläiset yrittäjät ovat enimmäkseen vakuuttuneita siitä, että budjetointi ja johdon kirjanpito kuuluvat talousosaston toimiv altaan ja toimiv altaan. Siksi vastuun keskus, yrityksen taloudellinen rakenne ovat puhtaasti taloudellisia käsitteitä. Tämä selittää täysin sen tosiasian, että itsenäisesti muodostuneet taloudelliset rakenteet ovat usein olemassa ja kehittyvät erillään todellisesta maailmasta. Toisin sanoen heillä on runsaasti "virtuaalisia" CFD:itä, jotka suorittavat vain kirjanpitotoimintoja. On syytä huomata, että vastuullisuuskeskuksia ei luoda johtamista varten, vaan kirjanpitoa varten. Tätä kohdistusta voidaan kutsua melko luonnolliseksi: talousosasto ja suorittaa kirjanpitoa. Johto on ensisijaisesti toimitusjohtajan etuoikeus.

Jotta organisaation taloudellinen rakenne voisi olla olemassa budjettihallinnon välineenä, jokainen talousvastuukeskus sitoutuu toimimaan paitsi materiaalina. Sen on oltava animoitu, toisin sanoen CFD tulee ymmärtää yrityksen tiettynä työntekijänä, pääsääntöisesti osaston johtajana. Hän johtaa todellisia liiketoiminnassa tapahtuvia prosesseja. Sinun on tiedettävä, että tietyn liiketoimintaprosessin tulosten arviointitaloudellisten indikaattoreiden avulla. On tärkeää, että vastuullisuus ymmärretään tässä tapauksessa velvollisuutena ja mahdollisuutena johtaa taloudellisen indikaattorin muodostavia liiketoimintaprosesseja. CFD on vastuussa jälkimmäisestä.

Täten yleisesti hyväksytty CFD-luokitus, joka muodostaa rahoitustoiminnan rakenteen, tulee selkeäksi ja läpinäkyväksi. Lisäksi halu muodostaa pohjimmiltaan uudenlaisia vastuullisuuskeskuksia katoaa itsestään. Jos pidämme tätä halua itsenäisenä kategoriana, se on melko viaton. Juuri tämä käytäntö johtaa kuitenkin ensinnäkin siihen, että organisaation osastojen johto on vastuussa taloussuunnitelman indikaattoreista, joita he eivät voi hallita. Samalla tärkeimmät taloudelliset tulokset jäävät ilman valvontaa.

On pidettävä mielessä, että tällainen vastuunjako tavalla tai toisella johtaa psykologisesti ilmeisiin tuloksiin: jos ei ole todellisia mahdollisuuksia hallita tiettyä liiketoimintaprosessia ja vastuu tietystä indikaattorista lasketaan, niin johto yrittää hallita indikaattoria itse, kuitenkin vain paperilla.

Revenue Center

Rahoituksen käsite ja rahoitusrakenne ovat luokkia, jotka liittyvät läheisesti tulokeskuksiin. Ne tulisi ymmärtää yksiköiksi, jotka ovat vastuussa palvelujen, tuotteiden toteuttamisesta markkinoilla. He hallitsevat ensisijaisesti myyntiprosessia, jotta he voivat vaikuttaatuloja varten. Niiden tärkein tavoite on maksimoida myytävien tuotteiden määrä. Tärkeimmät indikaattorit, joihin tulokeskuksen johtama myynnin liiketoimintaprosessi voi tavalla tai toisella vaikuttaa, ovat myytyjen tuotteiden valikoima, hinta ja määrä.

Katteenhallinta

Nämä divisioonat asettavat tavoitteeksi usein rajatuoton, jotta ne eivät alennaisi liikaa tavoitteleessaan myyntivolyymia. Tämä ei tarkoita, että ne olisivat jotenkin yhteydessä rajatuloon. On tärkeää huomata, että myyntiosasto hallinnoi vain yhtä rajatulon osa-aluetta - itse tuloa. Tämä ei riitä yrityksen marginaalin optimointiin.

Hallitaksesi näitä tuloja täysin, sinun on kyettävä vaikuttamaan muun muassa ostoihin/tuotantoon sekä myyntiprosessiin eli tuotteen hintaan. On tarpeen nähdä kokonaiskuva ja kehittää yhteinen politiikka, jolla voidaan koordinoida liiketoimintaprosesseja. Tämä on tulosyksikön vastuulla.

Huomaa, että tulokeskuksen johto ei ohjaa tuotanto- tai ostoprosessia missään olosuhteissa. Tämä viittaa siihen, että se ei voi vaikuttaa tuotteen hintaan. Termin "marginaalitulokeskus" käyttöönotosta myyntiosasto muuttuu yleensä siihen. Se on edelleen tulon keskus. Se on hänen luonteensa.

Tänä päivänä voit kuitenkin usein löytää tilanteen, jossa laskettuaanmyyntipalvelun rajatulo rahoitusrakenteen tavoiteindikaattorina, yhtiön johto rauhoittuu tähän. Kulissien taakse jää siis kysymys siitä, vastaavatko tuotanto- ja ostoosastojen toiminta keskeistä tavoitetta maksimoida katteita.

Enemmän kuin pelkkä marginaali

Tällaista tuloa ei aina pidetä pääasiallisena kriteerinä, joka otetaan huomioon myyntipolitiikkaa laadittaessa. Paljon tärkeämpiä voivat olla näkökohdat yrityksen kehittämiseen yleensä sekä riskien vähentämiseen. Esimerkiksi tuotteita, joilla on alhainen marginaali, voidaan sisällyttää valikoimaan kilpailijoiden pitämiseksi poissa markkinoilta. Yritykset vaativat toisinaan koko tuotevalikoiman toimittamista riippumatta kunkin erillisen tuotteen tuottamasta marginaalista (lisätään, että tämä ei sulje pois myynnin yksityiskohtaista seurantaa eikä hallintaa "määrä / hinta" -suhteella).

Yrityksen valikoimassa voi olla tuotteita, joilla on suhteellisen alhainen marginaali, jotta voidaan varmistaa riskit, jotka liittyvät ensisijaisesti kalliin tuotteen epävakaaseen kysyntään taloudellisten olosuhteiden muuttuessa. Tämä tarkoittaa, että jotta tulokeskuksen työtä ei suoritettaisi strategisessa suunnitelmassa yrityksen etujen vastaisesti, johtajan on asetettava valikoimapolitiikan alalla lisätavoitteita (niitä voidaan kutsua rajoituksiksi), kuten esim. sekä ostajia, jakelukanavia, asiakkaita ja niin edelleen koskevat käytännöt.

Kustannuspaikat

Talous-talousrakenteeseen kuuluu myös kustannuspaikkoja. Ne luokitellaan kahteen tyyppiin: ei-standardoidut ja standardikustannuspaikat. Tämä jako liittyy ennen kaikkea tällaisten keskusten hallinnoimien liiketoimintaprosessien perustavanlaatuiseen eroon. Tämä edellyttää erityyppisten taloudellisten tunnuslukujen käyttöä suorituskyvyn täyden seuraamiseksi.

Vakiokulut

Liiketoimintaprosesseja, joita hallinnoivat standardikustannuspaikat, jotka muodostavat lähes minkä tahansa yrityksen rahoitusrakenteen, on ominaista kulutettujen resurssien tuotannon ja volyymin välinen suhde. Esimerkiksi osto-, tuotanto-osastot. On syytä huomata, että he eivät hallitse voittoja ja tuloja.

Tässä tapauksessa vaadittu tuotannon määrä sekä normit resurssivarojen käyttämiselle yksikköä kohti määritetään ulkopuolelta. Tällaisten osastojen toiminnan tehokkuuden keskeisinä kriteereinä pidetään seuraavia: julkaisuun liittyvän suunnitellun tehtävän toteutuminen sekä tuotteen tai työn laatuvaatimusten toteutuminen. Tärkeintä on, että teosten tai tuotteiden laatuominaisuudet liittyvät yleensä suoraan tiettyjen normien noudattamiseen resurssien kulutuksessa.

Venäjän federaation alueella yleisesti hyväksytty määritelmä tälle rahoitusrakenteen elementille, joka toimii yksikkönä, jonka johto on vastuussa suunnitelmassa määritellyn kustannustason saavuttamisesta, määrittelee tarkoituksen väärin. tällaisesta yksiköstä. Sen tavoitteena ei ole "saavuttaa kustannustaso" eikätallentaa. Puhumme julkaisusta tietyllä tilavuudella ja parametreilla. Ja kustannusstandardit eivät ole muuta kuin rajoituksia, joiden puitteissa tämän julkaisun tulisi olla merkityksellinen.

Epästandardit kustannukset

Kuten kävi ilmi, yrityksen taloudellinen rakenne sisältää normalisoitujen kustannuspaikkojen lisäksi myös ei-standardoituja kustannuspaikkoja. He hallitsevat niitä liiketoimintaprosesseja, joilla ei ole suoraa yhteyttä liiketoimintaprosessin syötössä kuluttamien resurssien ja lähdön kokonaismäärien välillä. Työn hyödyllisen tuloksen ja tällaisten yksiköiden kustannusten välisen yhteyden näennäinen epämääräisyys luo joka tapauksessa vaikutelman, että näitä kustannuksia voidaan tarvittaessa pienentää yrityksen toiminnan kivuttomasti. Meidän tulee kuitenkin olla äärimmäisen varovaisia arvioinnissamme, jotta emme vahingossa leikkaa oksaa, jossa istumme.

Alaosastot tulee ymmärtää standardoimattomina kustannuspaikkoina, jotka muodostetaan tiettyjen liiketoiminnan kann alta tärkeiden tavoitteiden saavuttamiseksi. Esimerkki:

• tapahtuman loukkaava (ei loukkaava): tarjouskilpailun voittaminen - rakennusrakenteen kehittämisyksikköön; ei sakkoja veroviranomaisilta - kirjanpitoosastolle;
• edellytysten tarjoaminen avainyksiköiden tehokkaalle toiminnalle palveluyksiköistä;
• epätyypillinen kappaletuote tai monimutkainen palvelukokonaisuus, jonka mukaan lopputuloksen vastaavuus asiakkaan määrittämien vaatimusten kanssa on tärkeä rooli.

Tuottokeskus

BOrganisaation rahoitusrakenteeseen kuuluu myös tulosyksikkö. Hän johtaa toisiinsa yhdistettyjen liiketoimintaprosessien ketjua. Se tuottaa voittoa. Koska kulujen ja tulojen ero on ymmärrettävä, on tärkeää, että vastaava keskus pystyy ohjaamaan sekä tuloja tuottavaa myynnin liiketoimintaprosessia että yksikön kuluihin liittyviä liiketoimintaprosesseja: ostoja, mukaan lukien hankinta, tuotanto jne.. Kyseisen toiminnan erityispiirteiden täydellisen ymmärtämisen kann alta on syytä muistaa, että esitetty talousrakenteen komponentti vastaa ensisijaisesti koko ketjun työn optimoinnista ja koordinoinnista, joka muodostuu sen alaisista liiketoimintaprosesseista.

Tämä tarkoittaa, että tehtäviensä suorittamiseksi tulosyksiköllä on oltava riittävän suuri autonomia toiminnan edellyttämien resurssien ja kustannusten määrittämisessä sekä myyntipolitiikan toteuttamisessa. On syytä huomioida, että divisioonan tulee joka tapauksessa kyetä toimimaan itsenäisesti markkinoilla niin myynnissä kuin ostoissa, vastattava tuotannon säännöstöstä jne.

Samalla on olennaisen tärkeää jokaisessa tilanteessa löytää tasapaino tulosyksikön työn koordinoinnin tarpeen ja yrityksen kokonaisstrategian sekä itsenäisyyden tason välillä. se on välttämätöntä voittojen hallitsemiseksi. Jos keskuksen toiminta on liian säänneltyä tai sillä ei ole mahdollisuutta päästä yrityksen ulkopuolisille markkinoille (esim.tuotteensa vain yrityksen divisioonille), sen johto yrittää saavuttaa halutut indikaattorit rakenteelle mahdottomilla tavoilla.

Investointikeskus

Rahoitusrakenteen muodostusprosessissa sijoituskeskuksen luominen on tärkeässä roolissa. Hänellä on v altuudet, jotka liittyvät paitsi itsenäiseen kulujen ja tulojen hallintaan, myös hänen käytössään olevan pääoman käyttöön. Toisin sanoen se on melkein itsenäinen yritys. Yleensä omistaja ei siirrä tällaisia v altuuksia kovin mielellään. Esitettyä taloudellisen tulosrakenteen elementtiä käytetään suurimpien omistusosuuksien talousyrityksissä, jotka ovat vakavien asiantuntijoiden kehittämiä. On syytä huomata, että niiden käyttöön ei liity ilmeisiä puutteita ja virheitä.

Omistajien on otettava huomioon, että sijoituskeskusten tehokkuuden seuranta pitkällä aikavälillä ei ole niin yksinkertainen tehtävä kuin miltä ensi silmäyksellä saattaa tuntua. Nykyaikaisessa kirjallisuudessa ROI-indikaattori on merkitty, jota joskus täydennetään EVA:lla. Todellisuudessa tällainen liiketoiminta on osa holding-yhtiötä, ja tämä yhteys tulee ilmaista lisätavoitteilla, rajoituksilla, ehdoilla, jotka on suunniteltu pitämään osaston strategia linjassa yrityksen kokonaisstrategian kanssa.

Yritys rajoittua vain taloudellisiin indikaattoreihin johtaa pääsääntöisesti vakaviin ongelmiin, jotka ilmaantuvat vain muutaman vuoden kuluessa. Tosiasia on, että näissä indikaattoreissa on merkittäviä puutteita, jotka toimivat työkaluina johtamisen motivoimiseen.divisioonat. On huomattava, että lyhyellä aikavälillä on aina olemassa hyvin yksinkertaisia menetelmiä indikaattoreiden ulkoiseen parantamiseen, jotka vaikuttavat negatiivisesti liiketoiminnan pitkän aikavälin näkymiin.

Johtopäätös

Tarkastelimme siis talousanalyysin rakennetta, nykyaikaisissa yrityksissä toimivien vastuullisuuskeskusten toimintaa ja toimintaperiaatteita sekä niiden muodostumisen lähteitä. Lopuksi on huomattava, että CFD:llä on ratkaiseva rooli budjettiprosessissa. On olemassa kaksi puoluetta, jotka muokkaavat kunkin keskuksen taloudellisten resurssien rakennetta.

Siten yrityksen johto asettaa tiettyjä tavoitteita vastuukeskuksen tyypin mukaan (eräänlainen budjettikehys) sekä itse keskus, joka on mukana toimintasuunnitelmien pohj alta yksityiskohtaisen budjetin muodostamisessa. On lisättävä, että jälkimmäiset varmistavat tiettyjen tavoitteiden saavuttamisen (eli täyttävät puitteet sisällöllä).

Rahoituslähteiden rakenteen muodostavilla yhtiön toimialoilla itsellään on syvällinen tuntemus omasta toiminnastaan. Heidän tulee osallistua mahdollisimman paljon tulevan toiminnan suunnitteluun. Jälleen kerran on syytä keskittyä siihen, että budjetointi tulisi ymmärtää käytännössä johtamisen työkaluna. Joten muodollista lähestymistapaa budjetin luomiseen ei voida hyväksyä kumpikaan osapuoli.

Myös budjettien muodostumista kannattaa välttää siirtämällä edellisen kauden luvut kerrottuna jollain pienenevällä tai kasvavalla kertoimella. On välttämätöntä, että tämä sisältö luodaan perustuenyksikön suunniteltu työ, sen volyymit, erityistoiminnot, tuotteen tuotos, resurssivaatimukset sekä vaatimukset tuotteen laatuominaisuuksille.