Tavoiteindikaattorit ovat tärkeä työkalu yrityksen kehittämisessä, jonka avulla voit vahvistaa, mitkä ovat tärkeimmät edistymisen vektorit, kuinka voit saavuttaa menestystä valitussa suunnassa. Termiä käytetään laaj alti paitsi tässä ympäristössä. Tiettyjä tavoitteita yksilöivät ryhmätyötä suunnitellessaan opettajat sekä elintarvikekriisiä kansainvälisellä tasolla käsittelevän YK-ohjelman asiantuntijat. Lyhyesti sanottuna kaikki suunnitelmat, kaikki ohjelmat edellyttävät melkein aina tiettyjen indikaattoreiden olemassaoloa, jotka on saavutettava.
Yleistä tietoa
Englanninkieliset projektikohteet on koodattu vakiintuneella lyhenteellä KPI. Yleisesti määritelmään kuuluu tunnuslukujen arviointi parametreina, jotka kuvastavat yrityksen tai sen osaston tehokkuutta. Indeksit ovat välttämättömiä, jotta voidaan tehokkaasti organisoida erilaisten tavoitteiden saavuttaminen sekä alallayleistä kehittämisstrategiaa sekä käytännön toiminnallisia. Tällaisten indikaattoreiden avulla voit nopeasti ja tarkasti arvioida asioiden tilaa, yrityksen tilaa ja nykyisen strategian menestystasoa.
Tavoitteen suoritusindikaattorit - työkalu jokaisen palkatun työntekijän, yrityksen osaston, koko yrityksen toiminnan seurantaan. Varsin mielenkiintoisia tulkintoja tästä termistä löytyy vuonna 2008 julkaistusta ISO 9000:sta. Standardi ehdottaa suorituskyvyn katsomista jonkin tuloksen saavuttamisen tasoksi, joka on enn alta määrätty suunnitelmassa. Se riippuu pitkälti indikaattorista, jolla yritys pystyy työskentelemään, keskittyen tulokseen.
Tehokkuus (ISO:n mukaan) on tulosten ja niiden saavuttamiseen käytettyjen resurssien suhde. Tämä termi viittaa yrityksen kykyyn toteuttaa tehtävänsä noudattaen enn alta määrättyä laatutasoa. Tämän kyvyn ilmaisemiseksi he turvautuvat arvioihin ajasta ja kulumisesta. KPI-järjestelmä sisältää sekä tehokkuuden että vaikuttavuuden arvioinnin avainindekseihin turvautuen. Tämä käsitteen ymmärtäminen johtuu siitä, että tuloksena on aina sen saavutusaste ja menot, joihin yritykset ovat käyttäneet tämän saavuttamiseksi.
Ymmärrys ja terminologia
Tavoitteet (koulutus, energiansäästö, tuotejakelu, tuotanto) ovat työkalu, jolla mitataan kuinka paljon suunnitelma toteutuu. Jos analyysiin valittu indikaattori ei liityyritykselle asetettu tarkoitus (ei muodostu suoraan työn sisällöstä), sen soveltaminen ei anna luotettavia tuloksia. Tällaiseen indikaattoriin on turha turvautua.
Tavoitteiden mukainen johtaminen on moderni konsepti, joka perustuu avainindikaattoreiden muotoilun, tavoitteiden saavuttamisen seurannan ja tarpeen mukaan tarkistamisen tekniikkaan. V altaosa nykyaikaisista yrityksistä johdetaan tämän järjestelmän mukaisesti.
Metodologia
Kehitysohjelman tavoitteiden ajatusta noudattaen yritystä voidaan johtaa suunnittelemalla, miten asetetut tavoitteet saavutetaan, sekä analysoimalla kaiken käynnissä olevan toiminnan mahdollisia tuloksia. Uskotaan, että Peter Drucker (1909-2005) tuli edelläkävijäksi tällä alalla. Tämä saksalainen taloustieteilijä teki "johtamisen" suunnasta tieteenalan, joka ei juuri kiinnostanut yleisöä. Viime vuosisadan puolivälissä tämä alue näytti monista lupaamattom alta, ei saanut yhteiskunnan kunnioitusta. Druckerin ansiosta kehitettiin ensisijaiset suorituskyvyn arviointijärjestelmät. Hän ehdottaa avainindikaattoreita, joiden avulla tavoitteita analysoitiin.
Druckerin ehdottaman uuden metrologian piti välttää aikaloukkuja eli tilannetta, jossa yrityksen johtoryhmä uppoaa täysin ajankohtaisten asioiden ja ongelmien ratkaisemiseen yrityksen tavoitteiden saavuttamisen kann alta todella tärkeiden tehtävien kustannuksella. päämäärä. Kuten Drucker totesi, liiallinen osallistuminen pikkujuttuihin päivittäinmonimutkaisuus johtaa siihen, että huomio on hajallaan. Ihmiset unohtavat sen, mitä voidaan kutsua tärkeyden kann alta ensisijaiseksi. Nykyään tämä lähestymistapa (hieman muunneltuna) tunnetaan yleisölle KPI-järjestelmänä. Se sisältää lukuisia hallintakonsepteja. Tätä aluetta on paranneltu aktiivisesti viime vuosikymmeninä. Tällaisen järjestelmän käyttö täydentää tuottavasti klassista tavoitehallintaa, jolloin yritys voi saavuttaa uuden tehokkuuden tason.
Relevanssi ja vivahteet
Kehityskohteiden tärkeyttä selittäessään tieteenalan kirjoittaja kehotti kiinnittämään huomiota siihen, että vain valitut johtamisen osa-alueet voivat vaikuttaa yritykseen yhtä voimakkaasti kuin osastojen ja yrityksen toiminnan arviointi koko. On tärkeää huomata, että arviointi on yksi vähiten harkittuja tieteellisen johtamisen alueita, johon liittyy tietty virheriski, jos tällaista lähestymistapaa halutaan soveltaa käytännössä. Amerikkalaiset tutkijat järjestivät jokin aika sitten kyselyn, josta kävi selväksi, että yli puolet (noin 60 %) huippujohtajista ei pidä yrityksissään käyttöön otettuja tulosten arviointijärjestelmiä todella toimivina ja tehokkaina. Maassamme (tilastoista vastaavien tutkijoiden laskelmien mukaan) tällaisten tyytymättömien määrä on 80 prosenttia. Syynä tyytymättömyyteen on selkeän ja tehokkaan yhteyden puute johtoryhmän, suunnitelmien, motivoivan komponentin ja todellisten tulosten välillä.
Viime vuosina tavoitteiden laskemista on pidetty epätavallisenalähellä palkattujen työntekijöiden motivaatiota. Juuri KPI-järjestelmien kautta voidaan muodostaa todella toimiva motivoiva järjestelmä, joka mahdollistaisi yrityksen henkilöstön stimuloinnin. Tällaisen järjestelmän oikea asetus takaa oikeudenmukaisuuden ja siten jokaisen palkatun edun työprosessin parhaaseen laatuun.
Vaihtoehdot ja mahdollisuudet
Tavoitteiden saavuttaminen vaihtelee tapauskohtaisesti. Kaikki riippuu siitä, mitä indeksiksi päätetään käyttää, ja tämän puolestaan määräävät yritykselle asetetut globaalit tavoitteet ja tavoitteet. Yrityksen kehitysstrategialla on paljon tekemistä sen kanssa. Yleensä KPI-mittareita käytetään mittaamaan, kuinka tehokkaasti yrityksen johto ja johtohenkilöstö toimivat.
KPI:itä ei pidä rinnastaa keskeisiin menestystekijöihin. Oletetaan, että henkilökunnan tehtävänä on kasvattaa keskimääräistä tuloa asiakasta kohti 15 ruplalla. Tässä tapauksessa indeksi on keskitulo ja tekijä on jokin työkalu, jolla suunnitelma saavutetaan. Voit esimerkiksi saada halutun tuloksen muotoilemalla tuotantoprosessin uudelleen lanseeraamalla uusia tuotteita.
Indeksit
Tavoitteet ovat jäljessä ja johtavat indeksit. Ensimmäiset osoittavat, kuinka hyvät tulokset olivat joltakin tarkastelujaksolta. Jälkimmäiset auttavat hallitsemaan kehittyvää tilannetta reaaliajassa, eli sen ajanjakson sisällä, jolta raportti luodaan. Johtavien indeksien käytön pääidea on saavuttaaraportointijakson päättyminen suunnitellun tason saavuttamiseksi.
Tyypillinen jäljessä olevien indikaattoreiden edustaja on taloudellinen. Tällainen tieto osoittaa, kuinka johdonmukaisia ovat yrityksen kyvyt ja omistajan toiveet, kuinka yritys pystyy luomaan kassavirtoja. Samalla taloudellisten indikaattoreiden viivästyminen on tosiasia, joka ei salli tämän tietoryhmän käyttämistä kuvaamaan nykyistä tehokkuutta erillisen työntekijäryhmän tai oikeushenkilön yhteydessä.
Operatiiviset tavoitteet ovat indeksejä, joista saat selville, miten olosuhteet kehittyvät tällä hetkellä. Niiden avulla voit arvioida osastojen työtä, koko yritystä. Jotkut antavat suoraa tietoa, kun taas toiset seuraavat epäsuorasti, mitä kassavirrat ovat, mitä ne ovat lähitulevaisuudessa. Tällaisiin indekseihin keskittymällä voit määrittää, ovatko asiakkaat tyytyväisiä tuotteeseen ja palveluun, kuinka hyviä yrityksen valmistamat tuotteet ovat, kuinka hyvin sisäiset työprosessit on debuggoitu.
Huomio näkökohtiin
Tavoitteet ovat osa tasapainoista indeksijärjestelmää, joka voi yhdistää syitä ja seurauksia. Tällaisen järjestelmän käyttöönoton tehtävänä on määrittää tavoitteiden saavuttamisen kann alta tärkeät näkökohdat ja indikaattorit. Käyttämällä KPI:itä oikein voit muodostaa selkeästi malleja ja määrittää, miten eri tekijät vaikuttavat toisiinsa. On muistettava, että kunkin osaston tulokset mukauttavat aina yrityksen muiden osastojen työtä. KiitoksetKPI:t tarjoavat selkeimmän ja tarkimman mittauksen tästä vaikutuksesta.
Mistä saa tuloksen
Ollakseen hyödyllisiä tavoitteet (energiansäästö, koulutus, tuottavuus) on toteutettava oikein. KPI:iden kehittämiseen on olemassa erityinen menetelmä, joka sisältää toimintosarjan. Ensin sinun on tehtävä esiprojektityö, hankittava ylimmän johdon suostumus, aloitettava projekti, aloitettava suunnitelman laatiminen ja muodostettava ryhmä, joka työskentelee projektin parissa. Seuraava askel on itse metodologian kehittäminen. Se sisältää organisaatiorakenteen analyysin sen parantamiseksi, metodologisen mallin ja johtamisprosessien muodostamisen KPI-ideaa soveltaen. Projektiryhmän tehtävänä on muodostaa kaikki säännöt, asiakirjat, standardit ja metodologiset materiaalit, jotka ovat tarpeen järjestelmän soveltamiseksi käytännössä.
Tärkeä osa tavoitteiden saavuttamista on sellaisen tietojärjestelmän luominen, joka täyttää täysin tietyn yrityksen vaatimukset. Ohjelmoijille on tarpeen laatia tekninen tehtävä, jonka mukaan projekti konfiguroidaan, sitten konfiguroida se ja kouluttaa henkilökuntaa, jonka on tarkoitus käyttää tätä järjestelmää, sen kanssa työskentelyn hienovaraisuuksiin. Tämän vaiheen viimeinen vaihe on ohjelmistotuotteen koekäyttö.
Johtopäätös on ottaa KPI:t (sekä menetelmät että ohjelmistojärjestelmä) käyttöön.
Ongelman hienouksia
Suorituskykytavoitteiden maksimoimiseksihyödyllistä, on tarpeen muistaa tällaisten tuotantokäytäntöjen muodostumisen ja toteuttamisen perusperiaatteet. Meidän on rakennettava uudelleen organisatorisia prosesseja, tehtävä muutoksia yrityksen kulttuuriin siten, että henkilöstö näkee KPI:t oikein. Esimiesten tehtävänä on välittää jokaiselle palkatulle työntekijälle tämän lähestymistavan tärkeys ja edut, kehittää yhtenäinen strategia indeksien kehittämiseksi. KPI-mittareita toteutettaessa on tarpeen analysoida mitkä indikaattorit ovat tärkeimmät koko yritykselle, ja tätä varten on ensin tunnistettava koko yritystä koskevat johtamissuhteet.
Tavoitteiden saavuttamiseksi nopeasti ja menestyksekkäästi KPI:iden suunnittelusta ja käyttöönotosta vastaavien ryhmien on luotava raportointirakenne, joka kattaa kaikki henkilöstötasot. Pääindikaattorien valinnan jälkeen on tarpeen koordinoida niiden soveltamisen vivahteet sekä luoda mekanismeja tietojen päivittämiseksi, jotta KPI:t ovat aina mahdollisimman tarkkoja.
Upottaminen
Keskusteluindeksien aihetta tarkasteltaessa tunnetut taloustieteilijät Norton ja Kaplan ehdottivat 10/80/10-järjestelmän käyttöä. Ajatuksena on valita enintään kaksi tusinaa kohdeindeksiä. On suositeltavaa jakaa ne kahtia: tusina pistettä laskee tehokkuudesta, sama määrä - tulosten arvioinnista. Loput 80 % ovat valmistusindeksejä.
ekonomisti Panovin vaihtoehtoinen versio ehdottaa enintään 155 indeksin valintaa. Suorituskykytavoitteet huomioon ottaen tiedemies olettaa, että enemmän kuormittaa vastuullisiasuunnittelu esimiehille. Samalla tällä on kielteinen vaikutus johtohenkilöstön työhön, jonka on uppouduttava ongelmien analysointiin ja selvitettävä olosuhteet, jotka eivät sallineet muotoillun indeksin saavuttamista tietyssä tapauksessa. Lisäksi on erittäin todennäköistä, että indikaattorilla on itse asiassa melko heikko vaikutus työhön ja sen tuloksiin sekä tietyllä osastolla että koko yrityksessä.
Toimintaperiaatteet
Jotta suoritustavoitteet olisivat parhaimmillaan, on yrityksen työtä rakennettava ohjaus- ja johtamisprosessien alistumisen periaatteiden pohj alta. Jos osastolle on määrätty vastuu indeksistä, johdon on annettava työntekijöille työkalut, ominaisuudet ja resurssit, joiden avulla henkilöstö hallitsee indikaattoria. Yhtä tärkeää on antaa työntekijöille mahdollisuus hallita tuloksia tietyissä rajoissa.
Toinen tärkeä toimintaperiaate on kumppanuus. Jotta tuottavuus kasvaisi ja kaikki yrityksen edessä olevat tehtävät voitaisiin ratkaista onnistuneesti, on tarpeen luoda molempia osapuolia hyödyttävää työtä kiinnostuneiden kesken. Strategia ja tietojärjestelmä tulee kehittää ja ottaa käyttöön niiden käyttäjillä, ja johdon tulee selittää koko yrityksen henkilökunnalle uuden lähestymistavan tarve.
Perus ensin
Kun suunnitellaan palkkojen, yrityksen menestyksen, energiansäästön, koulutuksen tavoiteindikaattoreiden saavuttamista, on järkevää määrittää, mikä suunta on tärkein ongelman ratkaisemiseksi. Juuri päälläsen on keskitettävä kaikki voimat ja resurssit. Tämä lähestymistapa tarjoaa paremmat mahdollisuudet ratkaista tehtävät onnistuneesti. Yrityksen tuottavuuden kasvu liittyy yleensä yksittäisten työntekijöiden voimaantumiseen. Suuremmassa määrin tämä koskee niitä, jotka työskentelevät lähimpänä tehtävää. Johdon tehtävänä on tarjota v altiolle mahdollisuus parantaa osaamista. Yrityksen johtajat voivat järjestää säännöllisesti koulutusta, virheenkorjausta viestintäjärjestelmässä sekä samalla tasolla että hierarkkisten vaiheiden välillä. Lisäksi yksittäisten indeksien muodostaminen on järkevää uskoa työntekijöiden tehtäväksi.
Jotta KPI:t olisivat korkeita, ne tulisi toteuttaa pitäen mielessä integraatioperiaate, jonka mukaan tavoitteita arvioidaan. Esimiesten tehtävänä on muodostaa kokonaisuus, jonka avulla indeksejä voidaan arvioida, sekä raportointijärjestelmä, joka motivoisi samalla henkilöstöä. Työnkulku on suunniteltava siten, että ihmisillä on motivaatio tehdä kaikki ajallaan, mahdollisimman tehokkaasti ja tuloksellisesti. Esimiehiä rohkaistaan pitämään kokouksia raporteista ja määräajoista, samalla kun he valitsevat tällaisten tapahtumien tiheyden ja arvioivat työntekijöille määrätyn tehtävän monimutkaisuutta.
Tehokkuuden vivahteet
Toinen tärkeä periaate, jota noudattamalla voimme taata korkeat suorituskykytavoitteet, on tuotantoindeksien johdonmukaisuus. Näiden pitäisi olla tasapainossa strategian kanssa. Vaikka todellisuuteen ei ole yhteyttätyöskentelevät yrityksessä, indeksit ovat vain merkityksetön joukko ääniä ja sanoja. Näihin indekseihin tulisi liittää kriittiset menestystekijät, joista KPI:iden muodostuminen riippuu, jolloin muodostuu harmoninen indikaattoreiden tietojärjestelmä, joka sopii yrityksen strategian ymmärrykseen.
Yhteydet ja työ
Jotkut uskovat, että KPI:t liittyvät suoraan tasapainoiseen indeksijärjestelmään. Tämän lähestymistavan kirjoittajat ovat aiemmin mainitut Norton ja Kaplan. Ekonomistit huomauttavat, että tasapainoista järjestelmää luodessaan he ehdottivat turvautua johonkin mittaan, ei välttämättä KPI:ään.
Epäsuoraa yhteyttä näiden kahden järjestelmän välillä ei kuitenkaan voida kiistää. Tasapainoinen järjestelmä edellyttää liiketoimintaprosessien tulevaa arviointia. Näin voit heijastaa ja kuvata tarkasti näihin prosesseihin liittyviä tavoitteita. Voit käyttää KPI-mittareita mitataksesi, kuinka hyvin saavutat tavoitteesi.
Tyypit ja lomakkeet
KPI-järjestelmässä on useita indeksejä. Tulosten ja niiden määrien arvioimiseksi on olemassa vastaavat indikaattorit. Yhtä niistä käytetään heijastelemaan käytettyjä resursseja. Suorituskykyindikaattori näyttää, missä määrin liiketoimintaprosessia suoritetaan, ja se antaa myös käsityksen todellisen työnkulun ja algoritmin vastaavuudesta, jonka mukaan se on tarkoitus suorittaa. Suorituskykyindikaattori (johdannainen) kuvaa tulosten ja niiden saavuttamiseen käytettyjen ajanjaksojen välistä suhdetta. Suorituskykyindeksi on johdettu indikaattori, joka osoittaa kuinkakokonaissumma ja siihen käytetyt resurssit korreloivat.
Kun luot KPI-järjestelmää tietylle yritykselle, se on luotava siten, että indeksejä on mahdollisimman vähän. Niiden pitäisi kuitenkin riittää hallitsemaan prosessia. Tekijät, jotka ovat tarkasti mitattavissa, tulee ottaa indekseiksi. Niiden mittaamisen kustannusten tulee olla pienempiä tai yhtä suuria kuin indikaattorin käytännön käyttöön liittyvä hallintavaikutus.
